Informe del operador de un hotel: USALI, GOP y qué leer

El informe del operador según el estándar USALI muestra el recorrido del dinero del hotel: ingresos por departamentos, beneficio de los departamentos, gastos no distribuidos, GOP, comisiones del operador, EBITDA y reserva de renovación. Al inversor le importan sobre todo tres cosas: cuántos ingresos llegan al GOP, cómo se concilia el informe con el banco y qué partidas controla el operador y cuáles no. Abajo, el orden de lectura con un ejemplo didáctico.

Qué es USALI y qué versión está vigente

USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) es el estándar sectorial de información contable de los hoteles, mantenido por HFTP y AHLA. Según AHLA, la 12.ª edición salió el 11 de julio de 2024 y empezó a aplicarse el 1 de enero de 2026. Incorpora formularios propios: número de empleados y masa salarial (Payroll FTE), y los gastos anuales obligatorios de la marca y del operador; AHLA menciona además la sostenibilidad como uno de los ámbitos en los que se amplía la información.

Para el inversor la conclusión es práctica: los informes de 2026 y de periodos anteriores pueden estar elaborados con ediciones distintas. Pregunte al operador con qué edición se ha preparado el informe y si se han recalculado los años anteriores para poder compararlos.

Cómo está organizado el informe: orden de las líneas

Según la descripción de la estructura (HOSPA), el informe sigue este orden:

1. Ingresos por departamentos: habitaciones, alimentos y bebidas (F&B), otros. Menos los gastos de los departamentos, resulta el beneficio de los departamentos.
2. Gastos no distribuidos: administración, ventas y marketing, mantenimiento del edificio, suministros, IT.
3. GOP (gross operating profit): beneficio de los departamentos menos los gastos no distribuidos. Es el indicador sobre el que más directamente influye la dirección del hotel.
4. Comisiones del operador según el contrato de gestión: base fee e incentive fee.
5. Partidas fuera del control de la dirección: impuesto sobre bienes inmuebles, seguro, alquiler del edificio o de los equipos.
6. EBITDA, que debe cuadrar con los estados financieros del hotel.
7. Reserva para reposición de mobiliario y equipamiento (FF&E reserve) en una línea aparte.

Del GOP al EBITDA, el hotel pierde dinero en partidas que la dirección no controla. Por eso el GOP puede ser alto y el propietario recibir poco si las comisiones y los pagos fijos son grandes. Las comisiones se analizan en el artículo sobre lease y management.

Indicadores de la cabecera del informe

• Ocupación: habitaciones vendidas dividido entre habitaciones disponibles.
• ADR: ingresos por habitaciones dividido entre habitaciones vendidas.
• RevPAR: ingresos por habitaciones por habitación disponible (ocupación multiplicada por ADR).
• TRevPAR: ingresos totales por habitación disponible.
• GOPPAR: GOP por habitación disponible.
• GOP margin: GOP sobre ingresos.
• Flow-through: aumento del GOP dividido entre el aumento de los ingresos entre dos periodos.

Ejemplo didáctico, no una previsión

Los supuestos son míos: 50 habitaciones, ocupación del 80% los dos años, y el año 2 trae una subida de tarifa del 5%. Comisión del operador del 3% de los ingresos más el 8% del GOP ajustado, pagos fijos de alrededor del 4% de los ingresos, reserva del 4%. Cifras en miles de euros.

Los ingresos subieron un 5%, el GOP solo un 3,2%, y el margen cayó. El flow-through fue del 21%: de cada euro adicional de ingresos, al GOP llegaron 21 céntimos, menos que el margen actual del 33%. El operador puede explicarlo por la subida de salarios o de marketing, y la pregunta del inversor es qué partidas exactamente subieron y por qué. El RevPAR subió, y el propietario recibió 14.000 € más de flujo de caja con 146.000 € más de ingresos.

Qué pedir al operador

1. Un informe mensual según USALI con presupuesto, año anterior y desviaciones.
2. Un informe del grupo competitivo: su RevPAR frente al de los competidores, como en el performance test del contrato.
3. El formulario de número de empleados y gasto de personal.
4. El formulario de gastos obligatorios de la marca y del operador: qué paga el hotel y a quién.
5. La conciliación del dinero: informe frente a extractos bancarios y a la cuenta de reserva de FF&E.
6. El plan de inversiones de capital y el uso de la reserva.
7. La evolución mensual: la estacionalidad se esconde en la cifra anual; véase el artículo sobre la estacionalidad de Barcelona.

Lugares típicos donde el informe induce a error

• El impuesto turístico se cuela en los ingresos. Se cobra por cuenta de la administración y no forma parte de los ingresos del hotel, así que compruebe cómo se refleja; más en el artículo sobre el impuesto turístico.
• Se confunden el EBITDA y el flujo de caja: entre ellos están la reserva, las inversiones de capital y los pagos de la deuda.
• Un solo mes bueno se presenta como tendencia.
• Los gastos de la marca y del operador pueden repartirse entre líneas distintas. En la 12.ª edición hay un formulario aparte para ellos; exíjalo.

El resto de indicadores de un proyecto hotelero se describen en el material sobre los KPI del hotel, la valoración por precio por habitación en el artículo sobre la valoración de un hotel, y el formato general de información al inversor en el artículo sobre el informe al inversor.

A quién no le sirve este análisis

No sustituye a una auditoría independiente: el informe lo prepara el propio operador, y debe revisarlo su contable o su asesor. Tampoco sirve para hoteles sin información estándar según USALI, por ejemplo establecimientos muy pequeños donde el informe se lleva de forma simplificada. Los enfoques hoteleros de DNPI se describen en la página de estrategias en hoteles.